或許是受柯達(dá)單一業(yè)務(wù)過于龐大的啟示，在古森重隆看來，沒有多樣性，富士的持續(xù)發(fā)展就很危險。2005年底，在成功帶領(lǐng)富士進(jìn)入數(shù)碼時代后，他開始推進(jìn)富士新的結(jié)構(gòu)性重組。

　　古森重隆認(rèn)為，模仿不能成就富士，得有自己的創(chuàng)新哲學(xué)。要想在技術(shù)上引領(lǐng)世界潮流，富士就必須有自己站在前沿的研發(fā)力量。

　　為此，富士調(diào)整了自己的研發(fā)模式，2006年，富士成立了先進(jìn)研究所，并以“融知、創(chuàng)新和新價值的創(chuàng)造”為基本理念。具體的作法是，富士通過對傳統(tǒng)核心技術(shù)的“重復(fù)使用”，使自己在傳統(tǒng)膠片領(lǐng)域積累的精密化學(xué)、對光線與色彩的控制等核心技術(shù)，不斷延伸到醫(yī)療、生命科學(xué)、高性能材料等領(lǐng)域，開發(fā)出含有自己技術(shù)的新產(chǎn)品。

　　在傳統(tǒng)的膠片行業(yè)領(lǐng)域，富士停止部分感光材料生產(chǎn)線，在全球范圍內(nèi)削減從事該項業(yè)務(wù)的員工5000人，大幅減少研發(fā)投入，整合沖印車間網(wǎng)點等。對于數(shù)碼相機(jī)，富士則繼續(xù)強(qiáng)化高感度為核心的產(chǎn)品開發(fā)，并削減經(jīng)費和強(qiáng)化庫存管理。

　　期間，富士在全球范圍內(nèi)展開了非消費業(yè)務(wù)的大范圍投資，總的投資金額將近30億美元。液晶屏材料領(lǐng)域、醫(yī)療、印刷等都是富士投資的對象。2006年，富士甚至推出了機(jī)能性護(hù)膚品和機(jī)能性體內(nèi)保健品。

　　到了2007年底，通過結(jié)構(gòu)性調(diào)整，富士的業(yè)務(wù)領(lǐng)域已擴(kuò)大到影像、信息、文件處理三大板塊，將傳統(tǒng)銀鹽膠片時代的技術(shù)優(yōu)勢，延伸到化學(xué)、醫(yī)療、高性能材料等領(lǐng)域。此時，傳統(tǒng)的感光材料方面在富士集團(tuán)中的銷售額比例則由6%下降至3%。

　　點評：

　　一個產(chǎn)業(yè)的顛覆性轉(zhuǎn)型如同大戰(zhàn)之初，留給企業(yè)排兵布陣的時間和空間并不太多，如果等同行都早已占住了各大制高點后，自己才開始?xì)⑷�，即使費盡思量，左沖右突，終究不免被動和跟隨，少了從容與布局，有時候還會慌不擇路，步伐凌亂。這正是后來者柯達(dá)的轉(zhuǎn)型癥狀。

　　而相比起來，富士對傳統(tǒng)領(lǐng)域不過多糾纏，早已守好數(shù)碼領(lǐng)域的各大山隘關(guān)口，從容以對行業(yè)變局，順便還可以騰出手來尋找新的綠洲。這正符合“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢”的古訓(xùn)。

　　結(jié)局：前路渺茫Vs又謀新局

　　在短暫的復(fù)蘇之后，2007年12月，柯達(dá)決定實施第二次戰(zhàn)略重組。這是一個時間長達(dá)4年、耗資34億美元的龐大計劃。該重組過程中裁員2.8萬人，裁員幅度高達(dá)50%。

　　幾乎在同期，柯達(dá)在廈門宣布投資9600萬美元的數(shù)碼印刷版材廠調(diào)機(jī)試產(chǎn)成功，并將很快投產(chǎn)。時任北亞區(qū)主席兼總裁的葉鶯表示，這是柯達(dá)公司主業(yè)由傳統(tǒng)影像產(chǎn)品向數(shù)碼影像產(chǎn)品轉(zhuǎn)型的標(biāo)志性事件，柯達(dá)也有望從此走出業(yè)務(wù)調(diào)整的低迷期。

　　然而，柯達(dá)的第二次戰(zhàn)略重組卻顯得有些生不逢時。2008年，金融危機(jī)爆發(fā)。需求減弱，市場萎縮，靠出售資產(chǎn)、勉強(qiáng)盈利的柯達(dá)一下子又被打回原形。2008年第四季報顯示，柯達(dá)虧損1.33億美元，連續(xù)第三年出現(xiàn)年度營收下滑。財報發(fā)布后，柯達(dá)股價狂瀉不止，報收于4.99美元，創(chuàng)下三十五年來最低價，這一業(yè)績大大低于華爾街的預(yù)期。

　　此后的柯達(dá)狀態(tài)低迷。

　　2009年4月，曾一手締造了“98協(xié)議”、將柯達(dá)在中國的事業(yè)帶上巔峰的葉鶯宣布離開。葉鶯表示，自己早已萌生去意，不過她還是答應(yīng)做完柯達(dá)的奧運項目之后才離開。葉的離去，無疑給士氣低落的柯達(dá)又蒙上一層憂傷的色彩。

　　2009年6月底，柯達(dá)宣布長達(dá)74年歷史的全球首款商用膠卷Kodachrome(柯達(dá)康)彩卷停產(chǎn)，宣告了柯達(dá)膠卷時代的徹底終結(jié)。

　　2009年7月，柯達(dá)在中國正式推出了“樂活館”項目，開始對6000家門店進(jìn)行改造。具體的辦法就是改變柯達(dá)門店在消費者心目中沖印點的印象，將柯達(dá)的印刷技術(shù)和耗材生產(chǎn)的相框、墻紙、臺歷等60多種商品放到門店里。同時，所有門店都安裝柯達(dá)的“中央廚房”，消費者如有影像方面的需求，店主只要在“中央廚房”上提交請求，柯達(dá)就可在后臺為其解決，然后再通過物流系統(tǒng)送到門店。

　　應(yīng)該說，該門店改造項目既可以增加其6000家柯達(dá)快印店的盈利途徑，又可以幫助柯達(dá)解決長期以來對門店掌控不嚴(yán)的毛病，是一個經(jīng)過深思熟慮的改造計劃。

　　然而該項目推進(jìn)以來，響應(yīng)者寥寥，大多數(shù)柯達(dá)快印店的店主對這個項目仍持觀望態(tài)度。他們的擔(dān)心主要來自于兩個方面，一是門店改造不菲的費用；二是擔(dān)心柯達(dá)政策的可持續(xù)性。至2009年第三季度，柯達(dá)已經(jīng)連續(xù)4個季度營收下降20%，且連續(xù)4個季度虧損。

　　2009年9月，資金鏈吃緊的柯達(dá)接受了7億美元的外部投資，美國知名的私募股權(quán)公司KKR投資約4億美元，并獲得了柯達(dá)13%～17%的股權(quán)。有觀察家認(rèn)為，在柯達(dá)的造血功能大大降低的情況下，該公司在未來的繼續(xù)融資中，會不會被其他的公司所收購已不得而知。

　　而2007年后的富士，在“融知創(chuàng)新”理念下布好局后，他們開始從這些龐大的產(chǎn)業(yè)鏈中選擇能代表未來發(fā)展方向的業(yè)務(wù)，施以重拳重點打造——醫(yī)療行業(yè)成為了富士選取的對象。

　　當(dāng)然，這一選擇與富士的“融知創(chuàng)新”理念也是契合的，富士在醫(yī)療行業(yè)同樣擁有核心技術(shù)。20世紀(jì)80年代初，富士開發(fā)出了計算機(jī)放射診斷裝置FCR產(chǎn)品。這是一項屬于世界首創(chuàng)的技術(shù)，但在專利有效的20年中，這項技術(shù)和產(chǎn)品是通過OEM等方式提供給了飛利浦、西門子等廠商。

　　2006年1月，富士將法國巴黎的兩家富士醫(yī)療設(shè)備經(jīng)營及售后服務(wù)企業(yè)的全部股權(quán)收入了囊中；同年9月，富士以1.85億美元的價格收購了日本第一制藥株式會社子公司第一放射性同位體研究所100%的股份，借此收購，富士從以“計算機(jī)放射診斷裝置”為中心的醫(yī)療設(shè)備領(lǐng)域，邁入到了核醫(yī)學(xué)圖像診斷用、放射性治療用藥物領(lǐng)域……剛剛過去的2009年2月，富士又收購了Perseus Proteomics公司。

　　截至2010年，醫(yī)療、生命科學(xué)事業(yè)已經(jīng)成為富士新興的“現(xiàn)金牛”業(yè)務(wù)，近三年的銷售收入分別占到集團(tuán)整體銷售收入的8.6%、10.1%、12.3%。

　　如今富士膠片集團(tuán)已形成三大事業(yè)群，即以攝影膠卷、彩色照相機(jī)、數(shù)碼照相機(jī)為產(chǎn)品代表的影像事業(yè)；以醫(yī)療、印刷、液晶顯示屏材料為主要產(chǎn)品的信息事業(yè)和以文件處理器、復(fù)印機(jī)、打印機(jī)為主要產(chǎn)品的文件處理事業(yè)。

　　“今后的富士既不是膠片企業(yè)，也不是數(shù)碼相機(jī)企業(yè)，應(yīng)該把它理解成一家‘綜合信息技術(shù)公司’”，在不同的場合，富士膠片株式會社社長古森重隆經(jīng)常向外界描述他的“新富士”構(gòu)想——很顯然，古森充滿著自信。

　　點評：

　　柯達(dá)膠卷的停產(chǎn)，柯達(dá)快印店推廣的受阻，以及不斷下滑的業(yè)績，致使人們不得不猜測柯達(dá)是否會被收購，而柯達(dá)內(nèi)心的苦悶可想而知：一次失誤，究竟要它付出多大的代價？

　　在中國改革開放的術(shù)語里一直有個詞被反復(fù)強(qiáng)調(diào)——“戰(zhàn)略機(jī)遇期”。這個詞實際上也暗含了企業(yè)轉(zhuǎn)型的兩大關(guān)鍵，一是戰(zhàn)略，二是機(jī)遇期。

　　這就是說，企業(yè)可以失誤，但卻不能在戰(zhàn)略方向的選擇上失誤，否則南轅北轍，企業(yè)越強(qiáng)大，走得越遠(yuǎn)，越難以轉(zhuǎn)彎。企業(yè)失誤后可以回調(diào)，但卻不可以在最關(guān)鍵的“機(jī)遇期”失誤，我們常說“機(jī)會窗”，就是因為機(jī)會就像上帝開啟的窗戶一樣，稍縱即逝，一旦錯過了開啟的時機(jī)，很可能就再也沒有第二次。

　　柯達(dá)首先判斷錯了數(shù)碼的前景，其次又沒有快速抓住回調(diào)彌補(bǔ)的時機(jī)，結(jié)果只能夠從影像業(yè)的霸主淪為末流，代價不可謂不刻骨銘心，然而前途依舊迷茫。


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