富士的決策者們明白，如果數字業務再遭慘敗，等于說丟掉了整個中國市場，這讓任何人都無法接受的。在柯達的巨大壓力下，中國市場有意無意地最先成為了富士戰略轉型的前沿。2000年7月，富士集團第七任社長古森重隆上任。為了表示對中國市場的重視，古森同時還兼任了富士中國的董事長——在富士膠片所有的海外公司中，只有富士中國享有如此地位。

　　1997年，富士在蘇州的工廠開始生產數碼相機，并大量供應中國市場；2000年初，在數碼對大多數人依舊還是個新鮮概念的時候，富士自行研制的“魔術手”數碼沖印設備開始登陸中國數碼沖印市場；也就在這年，富士在北京成立了第一家生產印刷版材的合資公司。

　　客觀地說，對這輪數碼沖擊究竟會帶來什么樣的改變，彼時的柯達和富士都是沒有太多的預料的。而此時對市場最敏感的，是一個名不見經傳、在國際上還沒有多大分量的韓國企業三星。

　　點評：

　　“禍兮福所倚，福兮禍所伏”，柯達在富士的緊逼下，抓住了中國市場這根救命稻草，幸運地延續了傳統膠片的生命力，而富士因為痛失中國市場，向數碼轉型成為不得不邁出的必由之路。

　　事實上，產業轉型并非一夜之間就能改變行業格局，如同胚胎不能一夜成人一樣，都有著悄悄的潛藏發育期。但在如何面對變革的態度上，對既得利益的迷戀和戰略上的路徑依賴惰性往往成為強者接受新生事物的最大心理魔障，而窮則思變，弱者在重壓之下又恰恰是顛覆性變革的最強力推動者，于是乎攻守易位常常在不經意之間，而結局則要經年之后才有“三十年河東三十年河西”的謎底揭示。

　　入戲：路徑依賴Vs一心趕路

　　“98協議”對于柯達而言無疑是大吉的。柯達的市場份額，通過這個近乎壟斷的協議，得到了實實在在的提升——2001年，柯達在中國的市場份額達到了63%，超過富士近一倍。

　　但柯達沒想到的是，數碼變革也在同一時期襲來。從2000年起，數碼相機市場連續高速增長，并呈現出集中爆發的趨勢。在這個高速增長期，索尼、佳能、三星、尼康等數碼企業紛紛殺入相機領域，其可替代的優勢對傳統膠片領域構成強烈沖擊，當年，全球數碼成像市場翻了差不多兩倍，全球彩色膠卷的需求開始出現拐點，此后以每年10%的速度開始急速下滑。

　　柯達的決策者，此時做出了一個錯誤的決斷，他們的重心，依舊放在傳統膠片上。作為一個在傳統膠片業占絕對份額的公司，柯達的決策者們并不希望看到數字業務太過迅猛的局面。“98協議”過后，柯達在中國范圍展開了大量的投資，巨額的產能和規模還來不及消化，他們也不可能顧此失彼，下決心在數碼領域投入過多的精力。當然，作為一家巨無霸公司，他們又不愿意被新的變革趨勢丟下。因此，對新一輪的數碼變革，柯達的情境可用一句話來形容：一腳踩在油門上，一腳踩在剎車上，瞻前顧后，心態復雜。期間，柯達始終沒有合適的產品來滿足中國市場的需求，2000年，柯達的數碼業務收入基本與1999年度持平，只占營業額的21%。

　　相比而言，沒有太多選擇的富士在數字業務轉型上則心無旁騖。

　　截至2001年，富士數碼相機已經賣出了1000多萬臺，并宣布已拿到在中國的內銷權，且其中的30%～50%將內銷中國市場，富士數碼相機在中國實現了本土化生產。

　　緊接著，富士又廣開數碼激光沖印店，并命名為“100萬創業計劃”。富士宣稱，將每年投資1億元，在中國3年內開1000家具有全新理念的數碼激光沖印店。開始搶占新興市場的制高點。

　　到了2002年9月，富士宣稱，其數碼沖擴設備“魔術手”已經在中國銷售了300余臺，在全球范圍內已經銷售出了8000余臺。
　　
　　這一時期，柯達一直是被動的。直到2001年3月，柯達才在上海推出了數碼沖印業務；2001年6月9日，柯達與上海海鷗照相機有限公司的母公司——上海輕工控股(集團)公司簽訂合資備忘錄。根據雙方的協議，柯達將與海鷗公司合作在中國生產面向一般消費者市場的數碼相機。

　　柯達對富士的數碼沖印店也不以為然，一位高層人士甚至表示：“富士數碼沖印店的營銷概念并沒有隨之改變，雖然它的技術已經升級，但營銷模式上依然是一家沖擴店。”

　　而在2002年，柯達相繼推出的是“9.9萬元創業計劃”、“照相機播種計劃”以及“柯達照相館計劃”——但這些計劃都與數碼無緣。

　　以“照相機播種計劃”為例，柯達在全國各地投放了市場價格為99元的相機，這種相機無需電池，專門為不懂相機使用的顧客提供方便，還隨機附送4個柯達膠卷，似乎也更迎合柯達百年來“只要你輕輕一按，剩下的事交給我們來做”的核心理念。

　　就在2003年10月23日，柯達還高調宣稱，與樂凱達成了一項為期20年的合作協議，柯達以總額約為1億美元的現金和其他資產換取樂凱膠片20%的股份——柯達還在費盡周折地與傳統膠片行業對手糾結。

　　到了2002年，一則數據很能說明問題：柯達的數字化率只有25%左右，而富士已達到了60%。就在這年，據調查顯示，2300萬的美國家庭擁有了數碼相機，比前一年增加了57%。同期富士公司數碼相機的銷售量比2001年又翻了一倍，占據了日本市場的30%，全球市場的20%。

　　此時，柯達才意識到，傳統膠片的輝煌時代已經一去不復返了。市場是殘酷的，2000～2003年柯達利潤報告顯示，柯達傳統影像部門的銷售利潤從2000年的143億美元銳減至2003年的41.8億美元，跌幅達到了71%。

　　也就在這年9月，柯達CEO鄧凱達首次公開承認，低估了數碼技術的發展速度，“柯達無疑是犯下了一個掩耳盜鈴式的錯誤，它希望在高端壟斷數碼相機的技術，但卻不積極推廣這些技術，從而達到延緩數碼相機發展速度的目的。這樣，柯達就有可能延長銀鹽膠卷的生命周期，從而使自己繼續在這一準壟斷行業里賺取豐厚的利潤，這很顯然是幼稚的”。之后，柯達宣布實施重大戰略轉型，“全力進軍數碼領域”。

　　點評：

　　柯達的慘敗再一次闡釋了“螳臂擋車”的寓意：試圖以一己之力對抗或延緩潮流變革的步伐，無疑是愚蠢而不可寬恕的。

　　然而行為經濟學早已論證，人們對沉沒成本的不舍，對既得利益的捍衛，都會極大地干擾一個人的正常心智，從而無法超脫自我，不能清醒地、客觀地做出正確的決策，即使聰明如柯達者也難逃這一定論。

　　而富士的出擊并不能說明它比柯達就要更為清醒和超脫，而更多是因為它只有“華山一條路”，別無他途導致，偶然的幸運中有著必然的歷史邏輯。

　　最近幾年，佛教中關于“自我”和“無我”的觀念屢屢被企業家提及，實際上在戰略規劃中，企業家們如能真正超脫“自我”利益局限，以“無我”的心態中立地看待產業的演變和轉型，也許就不會被自身患得患失的情緒蒙蔽雙眼，從而有勇氣和決心去把握好未來產業趨勢。

　　在路上：全線出擊Vs夯實深耕

　　柯達很快就做出了如下規劃：把原來的膠片影像部門、醫學影像部門、商業影像部門重組為商業影像、商業沖印、醫療影像、數字及膠片影像系統、顯像及零部件五大數字科技部門。新的數碼業務包括數碼相機、網上服務、數碼成像實驗室、沖印亭、家庭打印機和相紙等產品和服務。柯達希望利用數碼技術的力量將公司業務擴展到一系列商業領域，形成一個多元化的公司業務范圍。