5、柔性化生產將成為制造業的核心競爭力

  國務院參事湯敏教授認為：未來中國，以大批量生產、低成本取勝的勞動密集型產業外遷到東南亞勢不可擋，中國唯一可以留下的就是小批量、定制化的柔性制造產能。換個角度理解這句話，如果中國能大規模的改造生產制造系統，使之都具備柔性化生產能力，那么就可以把更多的制造業留住中國。

  所謂柔性化生產是指，在品質、交期、成本保持一致的條件下，生產線在大批量生產和小批量生產之間任意切換。業界談論更多的“大規模個性化定制”只是柔性生產的一種形式，并不是通用模型。同時，所謂“小多快”（小批量、多品類、快速生產）也不是真正的柔性化，因為大批量訂單做不了也不是真正的柔性生產。目前，方興未艾的“智能制造”，我們認為也是應用IOT技術來實現柔性化生產或定制化生產，總體上也屬于這個范疇。

  柔性化生產之所以成為制造業企業的核心競爭力，結合前面第三點“供應鏈協同”就不難理解。“供應鏈協同”要求制造企業的產能根據市場的實際需求變化彈性釋放：賣得好、需求多就多生產；賣不好，需求少就少生產。制造業柔性能力不夠，意味著你的客戶就要倒霉了，要不必須大批量采購占壓資金，要不就要忍受斷貨停產的風險。

  縱觀國內，從服裝、鞋包到鋼鐵、原材料，各行各業的制造柔性化都在加速。以煉鋼廠為例，以前訂單生產都是以月為交期，以“爐”為單位批量生產（一個品種一爐至少50T）；而現在鋼廠面臨的多品種、小批次訂單越來越多，交期也從月到按周交貨，這樣的市場形勢倒逼鋼廠在生產模式也發生變化。比如，變連續生產為半連續生產，煉鋼爐不停變化鋼種，優化鋼種排產順序合并小澆次，精細排產計劃。總體上，所謂國內的產能過剩指的都是落后產能、一般性產能，真正具備柔性生產能力的產能十分稀缺。

  6、車間里如何實現柔性化生產，互聯網誕生之前已經出現；互聯網要解決的是車間之外的事情

  60年前大野耐一創立的“豐田式生產方式”（TPS，美國人總結為精益生產）已經極大地突破了柔性化生產問題。精益生產不僅僅是通過消除浪費來提高效率，更重要的是通過快速換模（SMED）、單件流（one piece flow） 等生產方式的創新實現了柔性化生產。大野先生認為生產市場不需要的產品、過多生產是最大的浪費。這在本質上，已經包含了產銷和諧、產銷匹配的深意。到90年代，佳能的細胞生產（Cell）又將柔性化生產推進了一大步。以大量運用多能工的細胞式生產，不僅實現了多品種生產組裝的快速切換，而且激發了工人的創新能力。

  同時期，以戴爾大規模定制為代表的生產革新代表了另外一種柔性化生產思路，即對產品按照其功能進行劃分而進行模塊化設計，建立產品族和零部件族，內部實現零部件的標準化、通用化。這一模式成就了戴爾的輝煌，并作為一種商業思想廣泛傳播。國內工業3.0的標桿企業尚品宅配、索菲亞、青島紅領等也都沿襲這一模式而成為行業翹楚。

  所以說柔性化生產本身與互聯網無關，互聯網要解決的問題在于更大范圍的產業鏈協同問題，包括生產制造企業與下游的客戶，也包括與上游的原材料商、設備制造商之間的協同。

  7、不但要柔還要快，快速響應比降低生產成本更重要

  在需求快速變化的今天，制造業企業最重要的一項能力是快速響應市場，而非生產成本。快速響應包括產品創新能力、快速交貨能力，以及連續補貨能力等。在產能過剩和互聯網的倒逼下，無論是服裝鞋帽箱包等消費品，還是棉紗、鋼鐵、有色金屬、五金、塑料等工業品，在訂單需求上都出現了小批量、多品類的變化趨勢。

  在市場需求不確定的情況下，廠商都不愿意大批量訂貨，而是更多地通過小批量訂貨來試產試銷，直到測試出市場的真實需求，才開始大批量連續訂貨。為保障生產和銷售的機會，小單、急單、短單已經大行其道，這無形中倒逼生產制造企業必須能否快速響應，否則將逐步出局。

  快速響應對下游客戶的價值體現在，把客戶從庫存積壓和斷貨停產的風險中解放出來，及時把握市場銷售機會。

  8、就單個企業而言，邁向工業4.0，精益和IE是繞不開的一道坎；那么出現互聯網之后，有沒有可能通過“范式轉移”實現超越呢？

  基于第6個觀點，就不難理解接下來這個命題。中國制造業要邁向工業4.0，必須先補工業3.0的課——精益生產；甚至是工業2.0的課——IE（工業工程）。IE是一切之本，TPS、6Sigma、TOC（Theory of constraints，瓶頸理論，常與精益生產、六西格瑪并提）、5S（源自日本的現代工廠管理理論）都是建立在IE基礎之上。甚至豐田也講到：豐田生產方式就是工業工程在豐田公司的具體應用。IE是以科學的方法，有效地利用人、財、物、信息、時間等經營資源，實現產出最大化。

  有效實施IE可以實現企業在不需要資本投入的條件下，實現成本降低和效率大幅度提升。但是因為IE起源于泰勒的科學管理，在階級論之下長期被誤解和打壓，直到90年代才在我國局部得到重視。

  必須承認用精益和IE來改造現有傳統制造業存在巨大困難，最重要的是一把手的觀念、決心，甚至情懷。因此，就單個工廠升級到工業4.0無法超越這道鴻溝。在互聯網條件下，有沒有可能通過“技術-經濟范式轉移”的方式實現超越呢？是否會出現制造業的“云端制”？是否能實現超越工廠圍墻的社會化柔性化生產？理論是可行的，現實也具備條件，但是我們還沒有看到！這個值得持續觀察。

  9、“機器換人”的核心問題是軟件如何柔性化

  以自動化設備、批量生產、降低制造成本為導向的“機器換人”可能存在陷阱，因為這正與全球制造業發展方向背道而馳。比如，自動縫紉機一臺可以替代6個縫紉工，確實提高了產能節省人工。

  但是問題來了：自動縫紉機要求針對不同服裝款式，不同縫制要求，預先制作工裝夾具，還需要人工編程打板，制作縫跡文件。這些額外成本使得自動縫紉機依然最適合的是單一款式大批量生產，而這與服裝行業柔性化生產的整體發展方向相悖。因此，“機器換人”的關鍵是如何實現軟件的柔性化、敏捷編程，或自動編程，就像TPS中的“快速換模”一樣。

  以“機器換人”為主要內容的技術改造主要解決的是高人力成本問題，而實際上中國制造業面臨的主要問題是產能過剩、產銷脫離問題。其次，機器人確實可以提高某個操作環節的效率，并不一定能提升企業整體效益，要讓機器人真正發揮作用還需要將生產管理、人力資源、信息化管理等“軟件”與生產線的硬件進行同步規劃。這就意味著機器并不是最主要的技改內容，系統思考更加重要。

  10、制造業轉型要放在C2B模式中予以整體思考

  互聯網時代，我們要從產供銷一體化來看待制造業，任何局部的優化，整體結果可能更糟糕。因此要看到未來整個商業模式的轉化。我們堅定地相信，C2B（Consumer to Business）是未來信息經濟時代的主流商業模式。C2B=客戶定義價值+SNS營銷+拉動式配送體系+柔性化生產。

  這其中，柔性化生產體系是C2B落地的重要一環，如果制造業做不到批量可大可小的柔性化生產，C2B不會徹底，并且會因此深受傷害。因為實施C2B的下游企業會把庫存都壓給制造業。以往大品牌實施的VIM（供應商管理庫存）就是這樣。

  反之，如果下游零售端模式不變，那么柔性化生產的價值也難以體現。譬如，你依然愿意接沃爾瑪這樣的大批量采購訂單，你自然還是一件產品三萬件、五萬件地生產，不會有動力和意識去做生產方式的改變。所以商業模式的轉變是整體性的，是產供銷一體化的轉型。