【CPP114】訊：在最近的20多年里，中國乳業(yè)不僅成長為一個年銷售規(guī)模在200億美元左右的龐大產(chǎn)業(yè)，而且也誕生了像伊利、蒙牛這樣的巨頭。造就這一繁榮景象的幕后主角是全球最大的無菌包裝設(shè)備制造商利樂(Tetra Pak)，由于無菌灌裝技術(shù)的進(jìn)步，使得遠(yuǎn)距離牛奶運(yùn)輸成為可能，這幫助有實力的乳品制造商迅速發(fā)展為全國性品牌。同時，乳品企業(yè)對利樂的絕對依賴性，也使其事實上成為中國乳業(yè)的“影子統(tǒng)治者”—95%以上的無菌包裝材料均由其提供。

　　多年來，這個行業(yè)相安無事，但覬覦這一領(lǐng)域高額利潤的人不乏有之。李洪法是其中一位。李是山東泉林紙業(yè)集團(tuán)的董事長，他從德國、意大利和美國斥巨資購買了與利樂的生產(chǎn)線毫不遜色的設(shè)備。2000年4月，總投資2.35億元的泉林紙業(yè)“食品復(fù)合軟包裝項目”正式開工，2001年，李以此為基礎(chǔ)成立了泉林包裝公司—但是，沒有人懂得如何讓這些頂尖設(shè)備有效運(yùn)轉(zhuǎn)起來。

　　這一切沒有逃過利樂“情報系統(tǒng)”的監(jiān)視。洪鋼(時任利樂上海代表處首席代表)和畢樺(時任利樂大中華區(qū)銷售及市場經(jīng)理)先后代表公司去山東省高塘縣—泉林紙業(yè)所在地—和李洪法談判。利樂開出了優(yōu)厚條件，希望收購這些設(shè)備。李知道，利樂收購的目的是為了關(guān)閉工廠，消除競爭對手。李扔下幾句狠話拒絕了。

　　不過看起來，利樂絲毫不用擔(dān)心。如果不能有效運(yùn)轉(zhuǎn)，這些設(shè)備只不過是李洪法手中一堆昂貴的廢鐵。

　　2003年，洪鋼和畢樺再次來到高塘縣，這次提出了新的談判條件卻令人意外：李洪法出讓泉林包裝的部分股份，洪和畢來管理這家公司。

　　就像電影《星球大戰(zhàn)》里的天行者盧克一樣，洪和畢決心做利樂帝國的叛逃者。2003年3月，畢樺從利樂辭職后，找到5個月前因公司政治而離開的洪鋼，希望能夠聯(lián)手創(chuàng)辦一家與利樂相競爭的公司。畢樺說，他們不僅發(fā)現(xiàn)了市場的真實需求，而且能夠感受到利樂客戶此前壓抑的憤怒—“價格說漲就漲，就是給客戶發(fā)個傳真通知一下，(客戶)根本不可能討價還價。”

　　如果考慮到利樂在這一領(lǐng)域中的絕對強(qiáng)勢地位，客戶沒有任何議價能力是可以理解的。當(dāng)客戶采購競爭對手的產(chǎn)品時，利樂會威脅說，將不再提供設(shè)備維修服務(wù)，這讓許多客戶不得不屈服。

　　白衣騎士來了。2003年，畢樺、洪鋼與李洪法達(dá)成協(xié)議，兩人以管理持股人的身份進(jìn)入泉林包裝公司，此后通過三次私募將其重組為一家私人股份制有限公司。同時來到泉林包裝的還有原利樂中國區(qū)技術(shù)服務(wù)經(jīng)理陳桂寧、西南區(qū)經(jīng)理楊久賢，以及早已退休的瑞士人高森博—當(dāng)年利樂在中國第一家工廠的廠長。這個來自利樂的團(tuán)隊由此構(gòu)建了一個利樂的“影子公司”。

　　洪和畢的公司就此改變了一切。2009年，按銷量計，利樂在中國的份額已下降至70.2%，泉林包裝為9.6%。在其中的卷材包裝領(lǐng)域，泉林已成為全球第二。但是，“這是不合格的第二名。”畢樺告訴《環(huán)球企業(yè)家》—市場份額只有1.5%。

　　2010年12月9日，這家中國本土最大的無菌包裝制造商以紛美包裝[5.77 1.05%](00468.HK)的身份，在港交所掛牌上市。一周后，洪鋼和畢樺在位于北京酒仙橋的辦公室接受了《環(huán)球企業(yè)家》采訪。辦公區(qū)沒有做隔斷，顯得十分寬敞。畢樺說，這個辦公室裝修時公司還十分艱難。兩個人穿得很隨意，洪鋼指著腳上的鞋說：“不瞞你說，這是巴利(Bally)的，我唯一的一雙‘好鞋’，以前我一直是穿休閑鞋。我夫人專門為我前兩個月全球路演買的。”

　　中國在最近數(shù)年的消費(fèi)升級熱潮已經(jīng)讓一些行業(yè)誕生了不少能夠抗衡跨國公司的選手，但在另一方面，很少有本土的生產(chǎn)設(shè)備制造商在幕后分享到市場擴(kuò)容所帶來的實惠。泉林包裝是一個令人鼓舞的例子，它生動地說明了中國企業(yè)的雄心壯志：僅用7年時間，這家公司就從無到有地成長為年銷售額達(dá)8億元左右的中型公司，并徹底打破了原來的市場絕對壟斷狀態(tài)。“未來十年的故事會更精彩，因為有這么強(qiáng)大的競爭對手在旁邊，什么事都可能發(fā)生。只要它沒有瘋狂的自殺性降價行為，我們就能發(fā)展下去。”洪鋼說。

　　追殺

　　但是，與利樂相比，初期的泉林包裝規(guī)模實在是太小了。畢樺比喻說：“我們有降落傘，但不知能不能打開，我們相信能夠打開，所以就鼓起勇氣跳了下去。”

　　新團(tuán)隊做的一個重要調(diào)整是將泉林包裝的產(chǎn)品從飲料包裝轉(zhuǎn)為無菌奶包裝。原來的客戶中飲料商較多，而乳業(yè)企業(yè)少。因為飲料對保鮮和保質(zhì)的要求低，而牛奶更要求營養(yǎng)成分的保留，并且更容易變質(zhì)，所以對牛奶的無菌包裝要求更嚴(yán)，包裝材料的利潤空間亦更大。

　　當(dāng)時中小型地方奶業(yè)公司很多，泉林不得不和利樂打游擊戰(zhàn)—泉林一家一家談，利樂則隨后上門一個個嚇唬，市場拓展得十分艱難。很多客戶根本不敢選擇泉林，甘肅蘭州的一家乳品企業(yè)只是利樂的一個小客戶，因為排隊等交貨期時間太長，不得已使用了一個批次的泉林包材。但貨剛到，利樂就隨即找上門來貼了封?條。

　　但客戶由此意外地發(fā)現(xiàn)了泉林的市場作用。在很長一段時間里，泉林走訪客戶時，經(jīng)常發(fā)現(xiàn)跟利樂的人在同一架飛機(jī)上，雖然利樂的跟蹤策略有效地打擊了泉林的市場開拓，但客戶發(fā)現(xiàn)，被“沒收”的泉林產(chǎn)品送回到利樂后，馬上被一對一調(diào)換成利樂的產(chǎn)品；即使沒有選擇泉林的產(chǎn)品，讓利樂知道自己正在與泉林接觸，也能增加些談判籌碼。“能被利用也說明我們有價值，而且利用完后，大家總能給我們碗粥喝。”畢樺說。

　　在最艱難的2004年到2005年，泉林包裝一度瀕臨絕地，曾在長達(dá)13個月的時間里連發(fā)工資都困難。那段時間公司招聘時，畢樺會告訴對方：“本公司很小，非常不正規(guī)，工資不按時發(fā)，老板脾氣不好。”

　　泉林包裝要感謝市場，一個絕佳的機(jī)會窗出現(xiàn)了。這段時期，正是中國牛奶制品市場進(jìn)入高速發(fā)展的階段，對無菌包裝的消耗量每年也以令人瞠目的速度增加。而恰在此時，利樂在中國的產(chǎn)能卻出現(xiàn)了缺口，不得不從全球其他國家調(diào)配，一些區(qū)域性的小型乳業(yè)公司被告知，交貨期被數(shù)倍延長，但是牛奶的保鮮期肯定達(dá)不到這么長時間。在“利樂包”之外，一些中小客戶開始不得不考慮泉林包裝提供的“泉林枕”、“泉林磚”。

　　對泉林包裝來說，這讓它有機(jī)會從零開始積累學(xué)習(xí)曲線。畢樺將之比喻為飛行員的飛機(jī)小時數(shù)，這種能力的增長沒有捷徑可走，只能邊生產(chǎn)邊積累。而井噴式增長的中國乳業(yè)市場則給了泉林一試身手的機(jī)會，當(dāng)時特殊的市場環(huán)境讓客戶寧愿冒險乘坐一個“只有20小時飛行經(jīng)驗的駕駛員開的飛機(jī)”，也不愿意看到企業(yè)停產(chǎn)。

　　但問題是，泉林包裝當(dāng)時的單位成本比利樂高，而要與后者競爭，價格只能比人家低，利潤之微薄可想而知。泉林包裝馬上尋找成本高的原因，后來發(fā)現(xiàn)原來利樂做得很絕，它對供應(yīng)商說，其采購的所有原材料都是有專門型號的，要求供應(yīng)商不得再賣給別人，比如紙、塑料薄膜、鋁箔等。

　　泉林包裝不得不花大力氣去尋找合適的供應(yīng)商，然后做實驗。其中一個關(guān)鍵是，泉林包裝的產(chǎn)品用的是七層紙，利樂只有五層，成本自然比后者高。除了紙張外，泉林包裝還著力解決如何提高生產(chǎn)規(guī)模，讓機(jī)器要達(dá)到有效負(fù)荷，同時還要提高良品率。挑戰(zhàn)在于，因為印刷機(jī)轉(zhuǎn)速非常快，印的時候差一點(diǎn)點(diǎn)，后面的圖案將全部出錯，會導(dǎo)致大量報廢產(chǎn)品產(chǎn)生。解決這些問題，泉林包裝用了一年多的時間，才把成本降了下來，做到和利樂持平。2003年，泉林包裝的銷量只有幾百萬包，截至2010年12月底，這個數(shù)字已經(jīng)累計達(dá)150多億包。