當門戶網(wǎng)站、搜索引擎和用戶自創(chuàng)內(nèi)容帶來的信息無限供應(yīng)，逐漸消解了傳統(tǒng)媒體把持的信息收集與發(fā)布權(quán)威，傳統(tǒng)媒體“按份售賣信息”的盈利模式自然也就變得無處著力。面對這樣的危機，越來越多的傳統(tǒng)媒體開始創(chuàng)建自己的網(wǎng)站，將內(nèi)容搬遷到互聯(lián)網(wǎng)上。信息輸出渠道的改變，雖然的確吸引了更多的新讀者，但卻未能幫助傳統(tǒng)媒體收回失去的權(quán)杖。很多媒體在“收費失去讀者、不收費失去生意”的兩難中左右搖擺，無從尋找新的盈利模式。

　　讓媒體行業(yè)陷入困境的，其實是互聯(lián)網(wǎng)對以往媒體行業(yè)“端口收費”模式的消解，以及傳統(tǒng)媒體所提供的內(nèi)容核心價值正在貶值的雙重危機。傳統(tǒng)媒體的數(shù)字化轉(zhuǎn)型絕非僅僅是信息輸出渠道的轉(zhuǎn)換，而必須通過對受眾及新媒體特性的悉心探究，實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)價值的創(chuàng)新，并據(jù)此建立新的盈利模式。

　　作為傳統(tǒng)媒體的旗艦，紐約時報集團正在經(jīng)歷一場深刻的數(shù)字化轉(zhuǎn)型。通過它的實踐經(jīng)驗、轉(zhuǎn)型路徑，以及它對于新媒體產(chǎn)品開發(fā)和布局的思路，也許可以作為傳統(tǒng)媒體尋求價值創(chuàng)新的極有啟發(fā)意義的一次實踐。

　　下一站：數(shù)字

　　創(chuàng)刊于1851年的《紐約時報》是美國最具影響力、也是全美發(fā)行量最大的報紙之一，但即使是這樣的傳媒驕子，也無法在互聯(lián)網(wǎng)浪潮來襲時獨善其身：與其它傳統(tǒng)媒體一樣，它陷入發(fā)行量萎縮、廣告銷售下降等經(jīng)營狀況下滑的窘境。為了擺脫困境，它正在母公司紐約時報集團的帶領(lǐng)下，努力轉(zhuǎn)型，邁向媒體產(chǎn)業(yè)的下一個時代：數(shù)字化傳媒。

　　其實，《紐約時報》早在互聯(lián)網(wǎng)初露萌芽的時候，便已經(jīng)看到它將成為未來主流媒介的大趨勢。然而，在如何利用互聯(lián)網(wǎng)的力量上，它卻經(jīng)歷了幾次挫折。

　　1995年，《紐約時報》就成立了專門的數(shù)字媒體公司，并將報紙的內(nèi)容搬上了網(wǎng)絡(luò)。但在最初發(fā)展的幾年間，紐約時報集團還是沿用了報紙的方式和團隊來運營網(wǎng)站。到1999年，紐約時報集團已經(jīng)意識到自己這樣沿襲傳統(tǒng)媒體的經(jīng)營思路，必定以失敗告終。

　　為了避免新技術(shù)與組織內(nèi)在價值觀的沖突，克萊頓.克里斯坦森曾經(jīng)為產(chǎn)業(yè)在位者應(yīng)對顛覆性創(chuàng)新提出一個解決方案：管理最高層首先調(diào)配充分的資金和資源，然后交給一個視其為機會而非威脅的獨立機構(gòu)來運作，這樣創(chuàng)新流程從此才能真正開始。

　　紐約時報集團開始將網(wǎng)站的管理同傳統(tǒng)媒體進行分割，成立了獨立核算的《紐約時報》數(shù)碼公司,負責紐約時報網(wǎng)站和波士頓環(huán)球網(wǎng)在內(nèi)的50余個網(wǎng)站的業(yè)務(wù)，并設(shè)有各種類型的數(shù)據(jù)庫以供讀者查閱。《紐約時報》和《波士頓環(huán)球報》網(wǎng)絡(luò)版擁有獨立的管理層和采編隊伍，按照網(wǎng)絡(luò)新聞自身的規(guī)律來運營。根據(jù)2009年6月尼爾森公司的報告，www.nytimes.com位居全球新聞時事網(wǎng)站前五。

　　為了了解互聯(lián)網(wǎng)用戶的喜好，《紐約時報》成立了業(yè)內(nèi)第一家網(wǎng)絡(luò)研發(fā)部門，用以研究讀者正在變化的閱讀習(xí)慣和對新聞呈現(xiàn)渠道和形式的偏好，以提供獨特的網(wǎng)絡(luò)服務(wù)吸引網(wǎng)民，并通過滿足廣告主越來越強烈的精準投放需求贏得廣告的投放。